I часть обзора
Отсутствие мотивации работников является основной проблемой компаний. Без мотивированных работников не приходится говорить об успехе.
Автор раскрывает 2 основных вопроса:
- о роли вознаграждения в мотивации,
- о необходимости предоставления автономии работнику.
Ниже хочу перечислить интересные, по моему мнению, высказывания из книги о роли вознаграждения в мотивации. В следующем посте я планирую дать положения о необходимости предоставления автономии работнику.
1. Работа теперь приносит больше удовольствия отчасти из-за того, что стала более творческой и менее рутинной.
2. Радость от решения задачи сама по себе является вознаграждением. Основанная на получении удовольствия внутренняя мотивация, то есть связанная с творческими переживаниями, сопровождающими работу над данным проектом, является самой сильной и распространенной побудительной силой.
3. Вознаграждение может обеспечить кратковременный подъем работоспособности, так же, как доза кофеина может дать несколько дополнительных часов бодрости. Но эффект сходит на нет и, что еще хуже, может снизить у человека долговременную мотивацию к продолжению работы.
4. Разумеется, исходным пунктом любого обсуждения мотивации на рабочем месте служит простой жизненный факт: люди должны зарабатывать себе на жизнь. Если базовое вознаграждение человека является неадекватным или необъективным, то все его внимание будет целиком поглощено мыслями об ущербности своего положения или тревогой о своем материальном положении. Вы не получите ни предсказуемости внешней мотивации, ни причудливости мотивации внутренней. Вы вообще не получите никакой мотивации.
5. Только условные поощрения — если ты сделаешь то, то получишь это — оказывали негативное воздействие. Почему? Поощрения типа «если–то» требуют от людей частично поступиться своей самостоятельностью. Подобно джентльменам, управляющим каретами за деньги, а не ради удовольствия, они теряют часть контроля над собственной жизнью. И это может перекрыть источник их мотивации, лишая деятельность всякого удовольствия.
6. В случае сложных или абстрактных задач предложение награды может ограничить широту мышления, необходимую для поиска новаторских решений. Кроме того, если внешняя цель является приоритетной, особенно краткосрочная, с предсказуемым результатом, достижение которой обещает существенный выигрыш, ее наличие может препятствовать восприятию собственного поведения в более широком контексте и провоцировать неэтичное поведение.
7. Денежные вознаграждения и привлекательные призы могут поначалу вызывать восхитительный всплеск удовольствия, но это чувство вскоре рассеивается, и чтобы его поддерживать, человеку требуются все более серьезные и частые дозы.
8. В случае рутинных задач, которые не очень интересны и не требуют включения творческого мышления, вознаграждения могут давать небольшую мотивационную встряску без вредных побочных эффектов.
9. Поразмышляйте о себе. То, что заряжает вас энергией, что заставляет вас вставать по утрам и подталкивает на протяжении дня, приходит изнутри или из внешнего мира?
10. Только увлеченность может привести к мастерству.
Постарайтесь выбрать профессию, самые будничные и трудоемкие аспекты которой будут приносить вам радость. В этом случае вы всегда будете счастливы.
11. Усилие — это один из тех феноменов, которые придают жизни смысл. Усилие означает, что вы к чему-то неравнодушны, что у вас есть что-то очень важное в жизни и вы готовы трудиться ради этого. Существование было бы серым, если бы не было ничего, что вы готовы ценить и к чему можете стремиться.
12. Быть профессионалом, — сказал однажды Джулиус Эрвинг, — это значит делать то, что ты любишь, тогда, когда тебе этого не хочется.
13. Как установили исследователи личностных качеств курсантов Вест-Пойнта, именно стойкость и твердость духа, а не IQ или показатели стандартизированных тестов, являются самыми точными прогнозирующими факторами успеха в учебе.
II часть обзора
Это является второй частью поста о книге Drive о мотивации работников. Автор – Дэниел Пинк (Daniel H. Pink). Рекомендую для прочтения.
В первой части я перечислил интересные, по моему мнению, высказывания из книги о роли вознаграждения в мотивации. В этой части я излагаю некторые положения о необходимости предоставления автономии работнику.
1. Цели, которые люди ставят перед собой и которые ориентированы на достижения мастерства, обычно полезны. Но цели, навязанные другими, — планы продаж, квартальная прибыль, баллы, набранные при тестировании, и т.д. — могут иногда иметь опасные побочные эффекты.
2. Цели могут вызывать в организациях систематические проблемы из-за суженного фокуса, неэтичного поведения, повышенной склонности к риску, ослабленного сотрудничества и сниженной внутренней мотивации. Соблюдайте осторожность при постановке цели перед своей организацией.
3. Думайте о том, как предоставить людям больше самостоятельности, а не о контроле. Объясните, какой конечный результат вам нужен. А во всем остальном предоставьте им свободу действий.
4. Важнейшим условием является автономия, особенно в четырех аспектах деятельности: что люди делают, когда они это делают, как они это делают и с кем они это делают.
5. У нас есть три врожденные психологические потребности: в компетентности, автономии и взаимосвязи. Когда эти потребности удовлетворены, мы мотивированы, продуктивны и счастливы.
6. Однако поощрение автономии не означает отказа от ответственности. Независимо от операционной системы люди должны отвечать за свою работу.
7. Для меня же это партнерство между мной и служащими. Они не ресурсы. Они партнеры. А партнеры, как и все мы, хотят самостоятельно распоряжаться своей жизнью.
8. Я убежден в том, что любознательность и самостоятельность у нас в крови. Если в возрасте 14 и 43 лет мы пассивны и инертны, то это происходит не потому, что такова наша природа, а потому, что по какой-то причине были изменены наши исходные установки.
9. Юристам часто предъявляют высокие требования, но они при этом обладают относительно небольшим «пространством решений». В некотором смысле это еще один способ описания автономии, и юристы угрюмы и раздражительны, потому что во многом лишены ее.
10. Увы, в основе частной юридической практики лежит, возможно, самый разрушительный для самостоятельности механизм, какой только можно придумать: почасовая оплата. Большинство юристов (и практически все юристы в больших престижных фирмах) должны вести скрупулезный учет своего времени, часто с точностью до шестиминутных интервалов. Если они не могут выставить счет за достаточное количество часов, то рискуют лишиться работы. В результате их фокус неизбежно переключается с конечного результата их работы (решения проблемы клиента) на ее вводное условие (накопление максимально большего количества часов). Если вознаграждение начисляется с учетом потраченного времени, то время и будет тем результатом, который получат фирмы. Измеряемые показатели такого рода с высокой вероятностью будут истощать внутреннюю мотивацию, подрывать личную инициативу и даже провоцировать неэтичное поведение. «Если от человека ожидают, что он выставит счета более чем на 2000 часов в год, — заметил однажды бывший председатель Верховного суда Соединенных Штатов Уильям Ренквист, — то обязательно будет существовать искушение преувеличить реально затраченное время».
11. В сети продовольственных магазинов Whole Foods люди, номинально возглавляющие каждое подразделение, не занимаются приемом на работу. Эта задача ложится на плечи сотрудников подразделения. После того как кандидат на рабочее место отработал 30-дневный испытательный срок в коллективе, его вероятные коллеги голосуют, нанимать ли этого человека на полную ставку.
12. В многочисленных исследованиях продемонстрировано, что люди, работающие в самоорганизующихся командах, испытывают большую удовлетворенность, чем те, кто работает в командах, доставшихся им «по наследству».
13. Мы рождены быть игроками, а не пешками. Нам предназначено быть автономными индивидами, а не индивидуальными автоматами.
Автор обзора: Аскар Калдыбаев
